2667 - Engenharia Financeira 2

---------------------------------------------------------------------------------------

O BISCOITO MOLHADO

Edição 4918                                   Data:  03 de  agosto de 2014

-------------------------------------------------------------------------------

134ª VISITA À MINHA CASA

2ª PARTE

-Você, Durant, tinha o faro aguçadíssimo para os negócios que envolviam ações; tornou, assim, muitas empresas que estavam à beira da falência lucrativas.

E acrescentei essa observação:

-Henry Ford agia diferentemente de você.

-Em termos financeiros, Ford era extremamente cauteloso; também, era muito centralizador, tudo passava por ele.

-Você, um descentralizador convicto, agressivo nos investimentos, e Henry Ford, o oposto.

-A Ford era uma empresa que vendia o mesmo produto para um único mercado.

-Essa estratégia, que redundou num carro para as massas, se mostrou bem sucedida, Durant.

-A minha estratégia como presidente da General Motors era atender às necessidades de diferentes mercados-alvo. O futuro grandioso da indústria automobilística, com a intensa evolução tecnológica, estava aí e não no que o Henry Ford pensava.

-Mas o que se viu, depois, é que, naquele contexto, Henry Ford agia corretamente. - retruquei.

-Ele trabalhava com um único produto e, assim, podia reduzir os custos de produção. Quanto à General Motors, empresa altamente diversificada em suas linhas de produção, era mais difícil abaixar esses custos.

-Para ganhar mercado, você tinha de diminuir os preços dos carros sem perder a lucratividade do negócio, mas a conta não fechava.

-Uma saída para o nosso mercado crescer seria nos voltarmos para a inovação tecnológica. O potencial da General Motors era grande para sacolejar ainda mais o processo produtivo, facilitando a implantação de novos produtos e processos.

-E isso implicava em elevados investimentos e fragilizava a General Motors como, por exemplo, num cenário recessivo com quedas na venda, e isso ocorreu em 1907. - objetei.

-Depender ainda mais dos financiadores era um risco que tínhamos de correr.

-Como já se disse: A ética do lucro é o risco. - lembrei.

-Quem vê os capitalistas como demônios, desconhecem os riscos por que nós passávamos.

-Naquele período, Durant, a indústria automobilística ainda não se firmara, havia incerteza quanto à viabilidade de novas tecnologias.

-Nesse momento, William Crapo Durant tomou a palavra, e seu tom de voz se tornou professoral:

-Um ponto considerado pela General Motors: produzir carros para vários mercados e para níveis econômicos diversos – Buick, Oakland, Cadillac, Olds... e, mais tarde, Chevrolet. Outro ponto: testar tecnologias e, para tanto, adquirimos empresas visando o desenvolvimento de um determinado produto ou componente. Terceiro ponto: o dinamismo proveniente da integração com fabricantes de peças, acessórios e componentes.

-Certo. - balancei a cabeça.

-O mercado era instável e mutante, mas tínhamos de estar garantidos na questão do financiamento da matéria-prima. E uma coisa era ponto pacífico: produzindo componentes, nós garantíamos projetos mais adequados para observar as necessidades específicas dos carros a serem produzidos.

 -A sua política, como presidente da General Motors, de expansão agressiva cobrou o seu preço em 1910.

-Devíamos alguns milhões de dólares. Com o First National Bank of Boston a nossa dívida atingiu os 7 milhões de dólares.

-Os bancos cortaram os créditos da General Motors, suponho.

-Elaborei um plano de recuperação financeira, mas foi rejeitado pelos credores.

-Plano com compra e venda de ações, naturalmente?

-Os credores aceitaram que parte da dívida fosse paga com ações, mas a condição imposta por eles era o controle do Conselho de Administração.

-E então?...

-Perdi o cargo de presidente da General Motors, mas fiquei como membro do Conselho de Administração.  Charles Nash me substituiu na presidência da General Motors.

-Lê-se que o grupo de banqueiros que controlou a General Motors de 1910 a 1915, a dirigiu com eficiência, fechando unidades deficitárias e só se expandindo até onde ia o pé.

-Com isso, enquanto a indústria automobilística crescia 600% de 1910 a 1916, a General Motors estacou nos 150%. Na minha presidência, a fatia do mercado era de 22%, despencou para menos de 10% com eles.

-E a Ford Company?

-Passou a abocanhar 50% do mercado. - respondeu.

-Há pouco, você citou a Chevrolet, mas essa empresa não estava ainda englobada na General Motors.

-Isso foi depois,

E continuou.

-Louis Chevrolet era um destacado piloto de corridas que pretendia construir seu próprio automóvel. Ele não tinha capacidade técnica e, então, se associou a um engenheiro, executivo da Walter Automobile Company. Os dois, no entanto, não conseguiram fabricar o primeiro Chevrolet devido à carência de recursos financeiros.

-E Louis Chevrolet o procurou?

-Ele buscou em mim a pessoa que financiaria o novo investimento.

-Você não estava fora do controle da General Motors?

-Estava, pois isso se deu em 1911, porém, minha natureza de empreendedor falou mais alto, e, no mês de novembro desse ano, nós dois fundamos a Chevrolet Motor Company.

-Mas vocês logo dissentiram numa questão: como seria o carro.

-Louis Chevrolet queria um automóvel de luxo com um preço elevado, enquanto eu queria um carro com preço mais baixo para concorrer com a Ford e a própria General Motors.

-Apesar dessa divergência, o negócio foi em frente.

-Recuei, no início, e ele produziu o automóvel que queria.

-E como se chama esse carro tão especial para ele?

-Classic Six. Tinha 4 portas, mais de 3 metros de comprimento, motor de 6 cilindros e de 5 litros. Era, realmente, um belo carro que incorporava acessórios avançados.

-E as vendas, Durant?

-Em 1912, foram vendidos 3 mil e, no ano seguinte, 5987 carros.

-Nada mal para um mercado de alto poder aquisitivo. - disse-lhe.

-Sim, mas só com a produção de um carro mais barato, eu conseguiria levantar o capital necessário para reconquistar o controle da General Motors.

-Essa, então, era a sua intenção? - perguntei-lhe com ironia.

-Em 1913, quando Louis Chevrolet viajou para a sua Europa, de férias, alterei a política de produção da empresa.

-Isso não foi muito ético?

Ignorou a minha pergunta e seguiu em frente:

-Contrariado, Louis Chevrolet deixou a Chevrolet Motor Company. Chamei, logo depois, Bill Little, que fora gerente da Buick, para chefiar a empresa.

E declarou briosamente:

-Em 1 ano, 1914 a 1915, a Chevrolet vendeu 15 000 carros.

-E você, evidentemente, aproveitou esse sucesso.

-Tenho muitos defeitos, mas minha principal qualidade era ser um trabalhador incansável. Com as ótimas vendas, passei a vender ações da Chevrolet e comprar as da General Motors. Minha intenção era retomar o controle da General Motors?

-E retomou?

-Retomei.